6997e720f91bd65bc27e13eeea1c7fc4.jpg

waarschuwing, handje, stop

40 alarmsignalen dat je team niet agile werkt

Agile projecten halen het beste in mensen naar boven, wat grote voordelen biedt voor productiviteit en effectiviteit. Maar je moet goed de mensen uitkiezen die agile kunnen werken om falen te voorkomen.

Agile projecten draaien om hechte samenwerking en snelle feedback-loops. Als het werkt, dan zijn de verwachtingen van gebruikers in lijn gebracht met wat het project oplevert (deliverables) en wordt weinig tijd verspild aan nice-to-haves of perfectionisme zonder dat dit enig impact op het bedrijfsresultaat heeft. Agile op de juiste manier uitvoeren is zowel een kunst als een economische noodzaak.



Of agile binnen jouw bedrijf werkt, hangt af van de kwaliteit van je teamleden. Het vraagt om een hoog IQ, een hoog EQ en voldoende focus. Zet je iemand in een team die te weinig domeinkennis, drive of vermogen om zelf zaken te beslissen heeft, dan is dit voor het hele team een blok aan het been. Daarnaast is voor agile een kwetsbare balans nodig tussen resources en taken: als een teamlid er met de pet naar gooit of niet met een collega in dezelfde ruimte kan verkeren, komt er van samenwerking niets terecht en valt het agile-project in duigen.

Aangezien agile draait om flexibiliteit en snelle iteraties, is het aan te raden de leden van een agile team zo snel mogelijk te evalueren en daar waar mogelijk probleemkinderen eruit te pikken en te corrigeren.

Zoals een zen-wijsheid luidt: “Hoe je iets doet, is hoe je alles doet.” Het is absoluut mogelijk om issues in je team voor het einde van de eerste sprint op te sporen. Idealiter doe je het zelfs voordat de eerste sprint goed en wel is begonnen. Maar hoe ga je te werk?

4 risicovelden binnen agile teams

Als er iets opvalt aan tekortkomingen in iemands gedrag, is het wel dat de persoon in kwestie het zelden zelf doorheeft. Binnen agile teams, zijn er vier risicovelden waarop je kunt inzoomen voor inspectie en introspectie: gebruikers, developers, consultants en management. Dit zijn veertig waarschuwingssignalen die alarmbellen af doen moeten gaan binnen agile teams:

Gebruikers die…

  • Niet betrokken, geïnteresseerd of gemotiveerd zijn; ze zijn te druk met andere werkzaamheden om op het juiste niveau te participeren.

  • Geen bereidheid tonen over problemen, actiepunten of deadlines ownership te nemen; ze plaatsen nergens hun naam bij (vooral niet bij requirements, validatie en testscripts).

  • Risico, verandering en bijleren als problemen zien; niet als ingrediënten voor verbetering.

  • Geen actie ondernemen op actiepunten of deadlines; allergisch zijn voor opvolging.

  • Graag de zwarte piet naar anderen schuiven en zichzelf achter anderen verschuilen.

  • Uitgesproken zijn over wat ze willen, maar oogkleppen hebben voor de realiteit van cloud computing; aannemen dat de incrementele kosten van een request nul zijn.

  • Ernaar neigen de meeste beslissingen te vertragen of er geen duidelijke mening hebben; ze durven Gordiaanse knopen niet door te hakken.

  • Vergaderingen opvullen met onzinnig gelul; de neiging hebben duidelijk afgebakende issues telkens opnieuw op te rakelen.

  • Niet bereid zijn actie te ondernemen met incomplete informatie; ze proberen altijd win-win situaties te creëren.

  • Lijden aan ADD of niet in staat zijn iets met enige lijvigheid te lezen of zelf te schrijven.

Developers die…

  • Het niet aandurven impopulaire beslissingen te nemen.

  • Lijden aan perfectionisme.

  • Overdreven gefocust zijn op architectuur en duurzaamheid van software.

  • Zich richten op vermijden van kritiek in plaats van iets wezenlijks coden.

  • Eerst coden en dan pas vragen stellen.

  • Over slechte communicatievaardigheden beschikken, vooral in stress-situaties.

  • Weinig tot geen empathie voor gebruikers hebben.

  • Weinig tot geen projectmanagementskills bezitten of over een incapabele manager beschikken.

  • Bang zijn en nooit een beslissing durven nemen.

  • Niet kunnen luisteren.

Consultants die…

  • Wanhopig proberen zoveel mogelijk binnen te halen; alles doen om een deal te winnen of een account te houden.

  • Te flexibel, te compliant zijn en zich committeren aan eisen waaraan ze eigenlijk niet kunnen voldoen.

  • Niet in staat zijn slecht nieuws snel en effectief te brengen.

  • Geen nee kunnen zeggen.

  • Niet in staat zijn het voortouw te nemen in onzekere situaties.

  • Niet kunnen luisteren.

  • Niet op dezelfde dag aan verzoeken kunnen of willen voldoen (hint: stel een SLA op).

  • Overal ja op zeggen (omdat ze incapabel zijn).

  • De nadruk leggen op de snelheid en het volume van code en te weinig aandacht besteden aan het bouwen van het juiste product.

  • Weinig bereidheid tonen on-site te werken.

Managers die…

  • Niet bereid zijn actief in het project te participeren of echt leiderschap tonen.

  • Overdreven gefocust zijn op commanderen en controleren, waardoor alle beslissingen naar hem/haar geëscaleerd moeten worden; ze zijn niet in staat te delegeren.

  • Meer gefocust zijn op het budget in plaats van waarde; overdreven interesse tonen voor kleine en smalle metrics; weinig aandacht hebben voor bredere doelstellingen.

  • Lijden aan ADD of geheugenverlies.

  • Iemand laten promoveren die niet beschikt over de juiste domeinkennis en geen bereidheid toont dit te leren.

  • Felle onderlinge competitie aanmoedigen zodat er onhaalbare beloften over deliverables worden gedaan en er met deadlines spelletjes worden gespeeld.

  • Mensen verantwoordelijk houden, maar hen geen controle geven over resources.

  • Angst als managementtool gebruiken en publiek falen neersabelen.

  • Niet in staat zijn te prioriteren, deadlines te stellen of compromissen te maken; niet in staat zijn ruis te filteren.

  • In contractonderhandelingen onrealistische voorwaarden en onevenredig risico opnemen.

Wat je hiervan leert

Ik heb er bewust voor gekozen geen tijdschriftachtige scoretabel op te nemen, maar als je genoeg issues uit bovenstaande lijst herkent in een teamlid, moet je overwegen hem of haar zo snel mogelijk te vervangen. Als je veel issues herkent uit het laatste kopje ‘managers’, dan gaat een agile aanpak binnen jouw organisatie waarschijnlijk nooit succesvol zijn.

David Taber is auteur van het boek ‘Salesforce.com Secrets of Succes’ en CEO van het bedrijf SalesLogistix, een consultancy gericht op het verbeteren van bedrijfsprocessen via CRM-systemen.

Related Posts

Bimodal IT is schadelijk voor je organisatie

5 tekenen dat je startup ten dode is opgeschreven

API’s zorgen voor democratisering van informatie

De beste IT’ers rekruteren? Ik ga voor de 5 V’s

38 Android apps voor op de zaak

Waarom big data geen vruchten afwerpt

Comments

Reply comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *